fordchao is me!

泻水置平地，各自东西南北流。人生亦有命，安能行叹复坐愁？
酌酒以自宽，举杯断绝歌《路难》。心非草木岂无感，吞声踯躅不敢言！

鲍照·拟行路难（其三）

订阅的英语文章中，有两个人的更新，我是一定会看的。一个，就是写作“程序员创业圣经”的Paul Graham；另一个，是印度的互联网企业家Rajesh Jain。

这几天，在印度孟买发生了非常严重的恐怖袭击事件。今天，这位印度企业家在博客上发表了文章，名为“坏事来临时”，我翻译如下：

我写下这个系列的时候，是2007年2月。那时，我们的MyToday短信定制服务被印度的移动运营商所屏蔽。金融业连绵数月的萧瑟，混同本周在孟买发生的恐怖袭击在这个11月向我们涌来。在这样的时刻，我们必须积极的思考。那个2月，我写到：

“选择做企业家，也就意味着选择无言地接受未知。毁掉生意的坏事时有发生。它可能是一个软件错误，也可能是关键人才的突然出走；它可能是来自媒体的灾难性报道，也可能是竞争对手突然发难，推出更便宜、更好用、更快捷的产品。以上种种，我全部经历过，每次都挺了过来，并变得更加强壮。必不可少的是一个坚定的信念，坚信“每一件坏事的来临，都意味另一件好事等着被创造”。坏事显而易见，好事却不明显。糟糕的是当下，美好的是未来。一个正遭遇狂风暴雨的人，难得的，是犹记着大海接下来的平静。”

今天是第一次正经的、主动的学Excel，记一下笔记，供自己复习用。

所用材料，一个是视频，ExcelHome出品的系列视频，Kevin主讲；一个是Office Online的培训课程。

1，框架
据Kevin说，Excel可以分为五部分：操作，函数，图表，分析，VBA（用Excel编程）。其中，第一个操作，就是基本的操作，哪个功能在哪里，等。“这是投入最小、收获最大的一块内容”，平常用的就是这个了。

2，如何成为操作高手？
—掌握Excel每一项菜单命令的用法
—掌握常用快捷键
—双手操作，鼠标键盘齐上阵

上面两个是理论。Kevin使用的Excel是2003，我用的是2007。

一些技巧。

1，如何最快捷的输入连续几行或几列数字。
方法一：横着输入，用Tal键换列，Enter键换行。
方法二：用鼠标将要输入的一块表格从左上到右下选中，不要放开，这时，左上角的表格是白色的。在输入栏输入数字，回车换行，到行尽头时，Excel会自动换列。如此。

2，数据录入的技巧
—减少无用击键次数，不做无用功。
—数字小键盘的盲打。
我现在是笔记本，没办法练习。不过，据说这个对效率提高有很明显的效果。
—批量录入相同数据。
用鼠标将要输入的一块表格从左上到右下选中，不要放开，这时，左上角的表格是白色的。在输入栏输入数字，按住Ctrl再按Enter，这时所选中的表格内都是一样的数字了。

关于2007.

我今天在Office Online上学的是2007 Office system 中的键盘快捷方式。
1，哪里是选项卡，哪里是组，哪里是命令，以及代替“文件”命令的Office按钮，就是左上方那个鼓起来的圆的。
2，键盘快捷方式叫做访问键，按Alt，每个访问键会出现按键提示，照着提示做就行了。
3，功能区。功能区就是非文档区，就是Office按钮、选项卡、命令、组。导航方式，除了箭头，或者Alt调出相应字幕，还可以用Tab键正向依此移动，选中所要命令。Shift+Tab与之方向相反。
4，综合快捷键，不用在功能区与文档区切换即可发挥作用，但要求使用者记住所用命令组合。
5，Ctrl+B是粗体，Ctrl+I是斜体，等。
6，Shift+F10，可打开在右键单击项目时打开的快捷菜单。
7，Esc是返回。这个很像手机上的操作。
8，帮助怎么找，这个很关键：按F1.
所有在电脑内的帮助都可以通过F1找到，可恶的是，在Word 2007的操作界面上，甚至都没有“帮助”，只能通过F1调用。

先学这么多。

知己又红颜
大河绕青山
莫道日月长
只恨相逢短
春风度关山
明月照无眠
两地相思苦
一世回望甜
一只孤雁云天路
万千寂寥写长天
是谁一曲灞陵柳
如梦如幻花飞满天
风华绝代总是乱世生
江山不负美
美人如江山

新《大秦帝国》，白雪念卫鞅。

出处

当今是什么世代？我天朝所行之法度，可富民强国乎？

公元前359年，秦国开春大典，卫鞅申明变法主张。

方今天下大势，只有变法才能强国。就政事而论，秦国变法大要有四：
一，奖励农耕以富国；
二，挤上军工以强兵；
三，统一政权以理政；
四，移风易俗以正民。

卫鞅自言，其所在，为大争之世，已然不同于夏商周，亦不同于春秋。

何谓大争之世？凡有血性，皆有争心是也。

变法何为？为秦国大出于天下。

创新者生，守旧者亡，这是当今大潮。

      已有的认知模式是一个大的障碍，你必须学会提出新问题。志存高远非常重要，它将迫使你跳出樊篱。一个跳跃性的目标意味着一个渐进性的答案是不够好的。举一个简单的例子，比如你是一个跳高运动员，能跳过七尺的横杆。如果我说，“我希望你跳过七尺二寸。”你会怎么做？你会改进起跳或助跑长度。如果我说，“不论你采用什么方式，我想你越过十英尺的高杆。”你会怎么做？你会找个梯子，使用蹦床，或撑杆跳。请注意，一旦我给你一个跨度较大的目标，你的思维方式便会截然不同。

      这就是不连续目标为何很重要。如果我给你一个渐进的目标，你会在已有的框架中寻找已有的答案。但如果是一个不连续的目标，便会迫使你立即说，“就我目前所知，我无法解决这个问题，我必须去外部寻找答案。”不连续目标非常重要——这涉及到提出正确问题的能力，深入了解消费者的能力，以及最终将这些事物联系起来创造价值，而不只是闭门造车的思维。而大多数人认为，如果消费者需要某些东西，我们就要冲进实验室关上门把它造出来。

      首先要问的问题是，我们公司内部某些部门是否已经解决了这个问题？其次，如果没有，世界范围内是否已经解决了这个问题？而大多数情况下，问题都已经被解决了。最后，如果公司内外都没有解决这个问题，那么你自己去解决它。但绝不要马上下意识地坐下来，想单靠一己之力把它搞定，那样只会浪费时间和金钱，最终不会给消费者创造价值，而且那样做很累。这又回到了我所说的思维方式，思维方式在这里至关重要。

————————————————————————

选摘自沃顿知识在线，《找到“最佳点”：一个驱动创新的新模式》，文中，拉里·休斯顿（Larry Huston）曾经是宝洁公司（P & G）多年的副总裁，负责宝洁的信息管理与研发创新事务。当时，他曾是“联系与开发”（Connect+Develop）项目的策划人，是宝洁品牌培训计划的创立者，也是公司的全球织物及家居护理产品的创新先锋之一。目前，他是4INNO的执行合伙人，并于近日加入沃顿商学院迈克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation），担任高级研究员。

火花：如果公司内部没解决，世界范围内，这个问题是否已经被解决了？大多数情况下，问题都已经被解决了。

沃顿知识在线：为什么有些公司花费了上百万美元做市场调查，但仍无法了解顾客需求呢？

休斯顿：这的确是个问题。你有看过调查结果吗？有天晚上一家公司的代表给我打电话，问我在麦当劳（McDonald’s）的车上点餐经验。我设法告诉他们，“你提的问题不对。其实你是在问我对车上点餐经验的看法，而我个人并不喜欢这种速食方式。我倒是希望你能把我的意见记录下来。”此时，我知道这家公司遭遇到瓶颈了。

首先，如果你按照事先已有的想法来提问，那么你就无法好好拥有新的发现了。市场调查中，焦点调查小组（focus group）的顾客们通常会说些你希望听到的东西。我曾经参与开发新产品的工作。平均每个小组有8名顾客，在每位顾客身上花12分钟进行调查，接着你要一个城市一个城市地走下去，不断地做调查，就像是电影《偷天情缘》（Groundhog Day）里的情节——一遍又一遍。顾客们会互相附和，或者随口应承你。很容易把你搞糊涂了。

现在我们来看看另外一种顾客调查技巧――调查问卷。人们通常会说，“请回答一长串问题，谈谈产品使用感受，还有其他一些东西。”等完成调查时，你可能已经询问了400名客户，但结果如何呢？就是一堆统计数据，你无法了解客户对于产品的整体感受以及具体看法。

那么如果我告诉你，“我想开发一种理想的啤酒产品。”我想要做的并不是去看重什么焦点调查小组，我只想了解顾客们到底有何想法、有何需求。我想听顾客谈谈对碳水化合物含量的看法以及啤酒的味道，了解他们的感官感受，他们是喜欢冰镇的还是其他什么形式的啤酒，从他们的头脑到身体，从灵魂到情感……

看看百威（Budweiser）吧，看看他们跟男性客户间建立起来的联系。百威不仅是种啤酒，它还代表了男人间的关系。你所要了解的就是顾客在身心喜好上的感官需求。你要花12个小时跟一位顾客相处，了解他对于产品的总体感受，而不是花一个月的时间让50个焦点调查小组忙碌一通，却只跟每位顾客待上8分钟，就像《偷天情缘》里那样，一遍又一遍的重复。

因此，我们所做的就是我们所创造的。例如，我们已经发现，从5名顾客身上和从50个焦点小组调查中能得到同样多的顾客需求信息，比如头脑，身体，灵魂和目标。5名顾客，每位身上花掉12个小时，与花一个月的时间重复奔波于50个焦点小组，跟每位顾客只待上8分钟，这是两种完全不同的情况。

汉语原作翻译的差，如下是英语原文：

Knowledge@Wharton:  How can companies fail to understand what the consumer wants or needs when they spend millions of dollars in market research?

Huston:  Well that's the problem. Have you ever looked at the output? A [company rep] called me the other night [to ask] about my drive-thru experience at McDonald's. I proceeded to try to tell them, 'You are asking me the wrong question. You are asking my about my drive-thru experience when I don't like the food experience. I would like you to put my comment on your form,' at which point I knew that they had hung up.
You tend to ask questions, number one, with pre-conceived notions, so you don't have a good discovery process. Consumers in focus groups often tell you what you want to hear. Focus groups are like the movie "Groundhog Day." I've been involved with developing new products. On average, you have eight consumers in a focus group and each consumer gets 12 minutes of airtime and you proceed to do focus groups from city to city. It's like the movie "Groundhog Day" -- over and over again. Consumers are very slick in either grandstanding with other consumers or telling you what you want to hear. They're very confusing.
Now let's go to another consumer research technique, which is doing survey documents. Often people will say, "Tell me a long list of questions and attitudes of usage and everything." By the time it is over then you might do 400 consumers and what do you get? Tabulations of statistical data. You cannot read one consumer's holistic experience, mind, body, soul and task of a product.
So what if I said to you, "I want to develop the ideal beer product." What I want to do with you is not focus groups; what I want to do is understand your mind, your logical experience. You're going to probably talk about high carbs and taste. Mind, body, the sensorial experience.... You're probably going to say you want it cold and all kinds of things about the sensory experience, soul, the emotional experience.

Look how Budweiser owns, and really owns, the relationship with men. Budweiser isn't about beer; it's about guy-to-guy relationships.What you really want to understand is one consumer in terms of mind, body, soul and task. Map a holistic experience and spend 12 hours with one consumer spent over a one-month period [instead of] running 50 focus groups where you have eight minutes with an individual consumer and do the "Groundhog Day" event over and over again.
So what we have done is we have created, for example, a studio process and we have learned that we can get as much information from five consumers, mapped in depth, mind, body, soul and task, as you can from 50 focus groups. Five consumers, 12 hours each, over a month versus 50 focus groups, over and over again, on average eight minutes per consumer in a focus group.

选摘自沃顿知识在线，《找到“最佳点”：一个驱动创新的新模式》，略有更改。文中，拉里·休斯顿（Larry Huston）曾经是宝洁公司（P & G）多年的副总裁，负责宝洁的信息管理与研发创新事务。当时，他曾是“联系与开发”（Connect+Develop）项目的策划人，是宝洁品牌培训计划的创立者，也是公司的全球织物及家居护理产品的创新先锋之一。目前，他是4INNO的执行合伙人，并于近日加入沃顿商学院迈克技术创新中心（Mack Center for Technological Innovation），担任高级研究员。

今天，看了两个人的故事：王錱，祖冲之。

王錱是清朝人，和曾国藩一起平定太平天国的叛乱，治军领兵，很有一套。学问修养，也很深厚。

祖冲之是南北朝时期的人。大数学家，推演出圆周率到3.1415926；机械大师，指南车、千里船、欹器、水碓磨（具体功能请Google）；制定《大明历》，匡天时定四季；他儿子继承家学，推导出园的体积计算公式。

现在，知道王錱的人少，知道祖冲之的人很多。虽然二人的历史贡献不在一个档次上，但让我不禁想到，修养、心学等，该是无止境，但到了一定境界，我就是尧舜，无所谓继承与超越了。

但算学、机械等，则代有增进，真贤者，后者必定是站在前人肩膀上，精进千里的。就像是，从火药到原子弹。

想想而已。

1，CIC评论了联想奥运期间的一个新媒体营销活动：Voices of the Olympic Games，肯定了联想对新媒体的开放思维，同时指出了此次活动的不足之处。

简单的说，联想这次活动创意点是好的，但没有进一步完善创意，并且在创意实施过程中也没有做到“持续改进”——联想“想”了，可是还没有“听”，所作所为只是一厢情愿，没有顾及其目标受众的特点，没有做到Reader Friendly。

还记得上次联想的红本女事件吗？看来，优秀一一以贯之的，反之，反之。

2，Seth Godin讨论了这样的话题：作为传递信息的载体，为什么卡通画比文字更有效。

“对话”，卡通画作者创作时，心理想着读者会如何理解这幅画，通过卡通画中的文字，引发读者的想象，从而实现了“互动”。

Seth最后说：从一开始，营销者就被教导要把握话语权并抓住不放（麦霸）。从作家、卡通画家以及脱口秀节目主持人那里，我们可以学到这么一点：当你让别人感觉融入时，你会获得更多的“话语权”。

3，淮安，南北分界标志。

中国南北地理分界线，也就是“秦岭-淮河”一线，作为国内地理、气候专家广泛认可的中国南北方自然分界线，将会在江苏淮安留下人文的标志。一个标志园，于本月正式开工建设。标志物是一个地球一样的建筑。

联想到之前有人大代表提议建设中华文化标志城，及其遭遇的广泛舆论批评，淮安标志园的建设受到网友的质疑，就很正常了。

网友质疑，其出发点往往都是一样的；地方建园子，出发点也渐渐趋于一致。反对是可以的，但接受也未为不可。至少，这比造豪华政府办公大楼好。

当然，更糟的情况是，标志园豪华，政府大楼更豪华——但愿这只是假设。

羊城晚报的观点算持平之论。这个标志园不用承载太多，能拉动当地旅游经济的增长，就不算浪费了。网友如果从这点出发，也许会少一些批评。